Guten Morgen aus Hamburg 😉
Ein Logistikunternehmen wegen unterbrochener Lieferketten und ständig wechselnder Zollbestimmungen im Dauer-Ausnahmezustand. Ein Maschinenbauer wegen des wegbrechenden chinesischen Markts in drohender Schieflage. Ein Papierfabrikant wegen hoher Energiekosten im Ergebnisdruck. Und alle drei wegen möglicher Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz auf Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen in Unsicherheit.
„Wir müssen jetzt auf Sicht fahren.“ „Wir können uns im Moment keine zusätzlichen Schleifen leisten.“ „Wir brauchen jetzt schnelle, pragmatische Lösungen.“ „Für Grundsatzfragen ist jetzt nicht der richtige Zeitpunkt.“ Hautnah erleben meine Kollegen und ich zurzeit Krise in etablierten Unternehmen. Unternehmensleitungen stehen unter massivem Druck. Zitate wie diese gehören zum Alltag. Wenn Druck zunimmt – so der verständliche Reflex – steigt das Bedürfnis nach sofortiger Lösung. Brand löschen und Aktion lautet die Devise. Entscheidungen werden verdichtet, Ressourcen enger geführt. Die Taktung ist hoch.
Jetzt ist nicht die Zeit für die Berücksichtigung von unterschiedlichen Perspektiven, Abwägungserfordernissen, Auflösung von Widersprüchen aus Zielkonflikten. Es ist nicht die Zeit für das, was Organisationen ausmacht und weswegen es Management gibt: Ringen um die beste Lösung, Streiten um den besten Weg in die Zukunft. Normalerweise gehören Analyse und Abwägung von Widersprüchen zum Managementalltag. Unter Druck geschieht das Gegenteil. Formate, in denen unterschiedliche Prioritäten gemeinsam besprechbar wären, geraten unter Rechtfertigungszwang: strategische Abstimmungen werden verschoben. Klausurtagungen entfallen. Die ernsthafte Aussprache im Leitungskreis wirkt wie ein Luxus, den „wir uns im Moment nicht leisten können“. Die Organisation wird dadurch nicht widerspruchsfreier. Sie verlagert die notwendigen Konflikte lediglich. Krisen verschärfen vorhandene Spannungen. Plötzlich muss gleichzeitig gespart und investiert, stabilisiert und transformiert, Kontrolle erhöht und Verantwortung dezentral ermöglicht werden.
Was macht das mit der Organisation? „Die Bereiche müssen das jetzt pragmatisch lösen.“ „Wir in der Geschäftsführung sind uns im Wesentlichen einig; im Detail gibt es natürlich unterschiedliche Perspektiven. Aber jetzt ist nicht die Zeit für lange Abstimmungen.“ Was „oben“ nicht geklärt wird, muss „unten“ ausgehalten werden. Für Vorstände und Geschäftsleitungen sind die Folgen ihres Handelns nicht immer leicht zu erkennen. Im engeren Kreis erlebt man sich häufig weiterhin als im Wesentlichen abgestimmt. Unterschiede erscheinen als Akzentverschiebungen, nicht als gravierende Divergenzen. In der Organisation kommen jedoch schon leichte Dissonanzen als „unklar“, „wenig durchdacht“, „uneinheitlich“, „interpretationsbedürftig“ an: Sollen wir nun den dringend benötigten Auftragseingang steigern, dazu dem Kunden gegenüber überoptimistische Zusagen machen, was Lieferzeiten und Qualität angeht? Oder sollen wir ihn in gewohnter Zuverlässigkeit unter Inkaufnahme einer Absage beliefern wollen? Das Unternehmen orientiert sich an dem, was gerade den höchsten Druck erzeugt oder am wenigsten riskant ist. In der Organisation verstärkt das Unsicherheit und erzeugt neue Desorientierung – was sich aus Sicht der Unternehmensleitung wiederum als mangelnde Krisenfestigkeit darstellt: „Die Führungskräfte brauchen einfach mehr Unsicherheitskompetenz.“ „Wir brauchen endlich einen Mindset Change.“
Die aus akutem Handlungsdruck entstehende Kurzatmigkeit von Unternehmen hat einen Preis. Wichtige strategische Entscheidungen werden vernachlässigt. Innovationen, nun dringender denn je, unter Kostendruck depriorisiert. Entscheidungen unterliegen einem verkürzten Zeithorizont: „Wir müssen dieses und das nächste Jahr in den Griff kriegen. 2028 ist erst mal nebensächlich.“ Die Irritation auf den mittleren Ebenen steigt. Die Organisation wirkt nach außen entschlossen und produziert nach innen neue Unsicherheit. Nicht jede Reaktion, die kurzfristig Stabilität erzeugt, stärkt auch die längerfristige Steuerungsfähigkeit.
Vielleicht liegt darin ein nüchterner Prüfstein für die Qualität von Leitung in der Krise: Gibt es einen Raum, in dem nachgedacht werden darf – wenn auch nicht drei Tage Strategieklausur offsite an einem schönen Ort, sondern einen Tag alle drei Monate im Unternehmen selbst, um Kosten zu sparen. Mit dem Ziel, den Kurs des Schiffs zu überprüfen, bevor es wieder auf Sicht fährt. Es mutet widersprüchlich an: Erst recht in Krisenzeiten braucht es Entschleunigung zum Nachdenken, den Rückzug, um Prioritäten zu durchdenken und sorgfältige Abstimmung zu ermöglichen. Vielleicht ist das eine Antwort auf die ebenfalls vielfach zu hörende selbstkritische Frage: „Wie können wir die Mannschaft besser durch die Unsicherheit führen?“
Wie erlebt Ihr die Organisation in der Krise zurzeit?
Schreibt mir gerne
Euer
Markus Baumanns
