| neulich tauchte die Frage in einem unserer CEO-Roundtables auf, die wir gemeinsam mit Schosswald & Co durchführen: „Wozu brauchen wir überhaupt eine Organisation?“ Wir waren uns schnell einig: um Entscheidungen zu treffen und sie umzusetzen. Eine Strategie gibt dabei Richtung: Was wollen wir erreichen? Und wie kommen wir dahin? Organisation stellt die Infrastruktur für die Umsetzung: Kompetenzen, Abläufe, Rollen, Verantwortlichkeiten, Governance. Und ja: Organisation ist auch ein sozialer Ort. Im besseren Fall Zugehörigkeit, Sinn, Entwicklung. Im schlechteren Fall Machtspiele, Mobbing, schlechte Führung, Burn-out. Aber bleiben wir nüchtern: Organisation ist ein Kostenfaktor. Darum sollte der Weg von der strategischen Vision bis zu deren Umsetzung möglichst kurz sein. Und muss immer wieder überprüft werden. |
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| Vor 100 Jahren wurde Organisation als Hierarchie geschaffen. Mit Industrialisierung und Taylorismus wurden große Unternehmen zu kontrollierenden Maschinen. Befehl und Gehorsam, viele Managementebenen, standardisierte Prozesse. Das pyramidenförmige Organigramm brachte Stabilität, Effizienz und Skalierbarkeit entlang der Produktionslinie. Die Kehrseite kennen wir: Bürokratie, lange Entscheidungswege – innovationshemmend, risikoavers, langsam. Vor 20 Jahren kam Agilität hinzu. Unternehmen setzten agile Arbeitsweisen als Inseln in die Hierarchie: schneller, iterativer, näher am Kunden, nach dem Prinzip Ausprobieren statt Durchregieren. Manche gliederten Innovationszellen sogar aus, damit sie nicht von Budgetlogiken, Gremien, Prozessen und Routinen erdrückt werden. Heute und morgen? Seit einiger Zeit beobachten wir, dass Unternehmen stärker in Projektteams arbeiten und klassische Linienlogiken aufzulösen beginnen. Prominent ist das Beispiel Bayer, das mit „Dynamic Shared Ownership“ den Schritt in Richtung projektgeprägte Netzwerkorganisation mit wenigen permanenten und vielen temporären Teams gegangen ist – und dabei das einst kontrollierende mittlere Management fast ganz aufgelöst hat. Das chinesische, Weiße Ware herstellende Unternehmen Haier ist seit 15 Jahren ein Referenzfall für radikale Dezentralisierung: Mikro-Einheiten, interne Märkte, neue Geschäftsmodelle nach Plattformlogik. Das Muster dahinter: Strategie wird nicht „ausgerollt“, sondern in Projekten umgesetzt. Projekte leiten sich direkt aus der Strategie ab – und wenn die Aufgabe erledigt ist, löst sich das Team wieder auf. Kompetenzen wandern zur nächsten Wertschöpfung. |
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| Die Folge: Der Weg von der strategischen Vision zur Umsetzung verkürzt sich dramatisch. Solche Betriebssysteme folgen den Prinzipien:wenige wichtige strategische Themen statt vieler Initiativen: „Mache weniger, beende mehr und tue nur das, was wirklich zählt“;cross-funktionale Teams und Nahtstellen statt Ab-teilungen, Schnittstellen und quälender Diskussionen um disziplinarische und fachliche Berichtslinien;Ergebnisse in drei bis sechs Monaten erzielen statt schier endloser Transformation;konsequent outsourcen & partnern, wo andere besser sind;ausprobieren, lernen, anpassen statt perfektionieren;Mut, Nein zu sagen und Totgeburten schnell stoppen;Ergebnisse statt Aktivitäten und Zeit messen: Kundennutzen, strategischer Fortschritt, Lernerfolge. Der entscheidende Satz, der all das zusammenhält, lautet: „highly aligned, loosely coupled“. „Highly aligned“ heißt: gemeinsame Ziele, Werte, finanzielle Leitplanken, Transparenz, klares Reporting, Strategie. „Loosely coupled“: dezentral, hohe Eigenständigkeit der Teams, Eigenverantwortung ihrer Mitglieder und Rechenschaft über Ergebnisse. |
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| Künstliche Intelligenz verstärkt den Trend zur Projektorganisation. Ein wachsender Teil dessen, was menschliche Organisationen bislang erledigten, wird automatisierbar. Nicht nur repetitive Aufgaben in Buchhaltung, Controlling oder Planung. Auch werden kreative, individuellere Aufgaben skalierbar: Vertriebsvorbereitung, Marketing, Business-Development. Zu geringsten Grenzkosten, ohne Urlaub, ohne Krankheitstage. KI-Agenten, die gemeinsam mit menschlichen Kollegen in autonomen Teams arbeiten, brauchen keine Kontrolle, sondern klare Arbeitsaufträge, Datenzugriff, Grenzen und laufendes Feedback. Unsere Umwelt ist schneller geworden als unser Organigramm. Höchste Zeit, Organisationen so zu gestalten, dass sie sich die Dynamik zu eigen machen. Wie weit ist Eure Organisation schon: eher Organigramm – oder schon Betriebssystem aus Projekten? Und was ist heute der größte Engpass: Priorisierung, Governance, Führung – oder der Mut, Dinge zu beenden? Schreibt mir gerne |
