Die Nachrichten von großen Tech-Unternehmen, die im sogenannten mittleren Management Tausende Stellen abgebaut haben, reißen nicht ab. Die Begründung: Mittlere Führungskräfte verbringen zu viel Zeit mit Statusberichten und Reporting, Team-, Termin- und Meetingkoordination, der Weitergabe von Informationen, der Nachverfolgung von Aufgaben, Performancekontrolle sowie der Abstimmung zwischen Teams. Wenn KI-Agenten diese Tätigkeiten zunehmend automatisieren, und Informationen direkt, automatisch und in Echtzeit fließen, braucht es weniger Führungsebenen als Informationsverteiler und Kontrolleure. Größere Führungsspannen werden möglich. Führungsarbeit wird skalierbar. Ist das also der Abgesang auf die mittlere Führungsebene?
Viele Zuschriften zum letzten Newsletter haben angeregt, das Thema zu vertiefen: Wen und was brauchen wir in den Organisationen der Zukunft? Was wird aus den Menschen, die bislang dafür gesorgt haben, dass Strategie, operative Realität und Zusammenarbeit zusammenfinden?
Mit unserem Partner für KI-gestützte Softwaresysteme QAware und dessen Gründer Curt Simon Harlinghausen diskutierte ich neulich über das Bild einer KI-gestützten Organisation der Zukunft. Simon malte mir folgendes Bild. Drei Kreise interagieren miteinander: Erstens Skills, Kompetenzen, Fachexpertise und Fähigkeiten. Zweitens wenige, strategisch wirklich relevante Prozesse und Abläufe. Drittens künstliche Agenten, eigenständig agierende Maschinen. Die drei Akteure werden über eine kluge Governance gesteuert: Wer darf was entscheiden? In der Schnittmenge der drei Kreise steht die Datenbasis, das Herz des Unternehmens. Umrahmt wird das teilautomatisierte Betriebssystem von einer Unternehmensstrategie, die ihm Kontext gibt. Noch ein Kreis weiter außen liegt Sicherheit. Wir unterschätzen zurzeit maßlos, wie unbesorgt wir beim Ausprobieren von Sprachmodellen Daten in die Welt pusten. Ganz außen liegt das, was Simon „Harness“ nennt: das Gerüst, die Architektur, das Steuern des Zusammenspiels der innen liegenden Akteure
Teilautomatisiert verkürzt ein solches Organisationsmodell den Weg von der Strategie bis zu deren Umsetzung radikal. Unsere Beteiligung iniuva baut ein solches Organisationsverständnis auf der grünen Wiese auf. Was daran so reizvoll ist: Die Organisation klassischer Prägung, in der wir gegen Reibungsverluste, Veränderungsresistenz, Egos, Politik und Meetingflut ankämpfen und die mithin ein teures Eigenleben führt, ist Vergangenheit. Das heißt nicht, dass Organisation an sich verschwindet. Aber sie wird von einem historisch gewachsenen Apparat, der viel mit sich selbst beschäftigt ist, zu einem sich dynamisch verändernden Organismus.
So ein Gebilde braucht Führungskompetenz: Cross-funktionale Teams aus Mensch und Maschine anleiten. Maschinen kuratieren. Gestaltungswillen, um die Organisation an marktseitige Erfordernisse des Geschäftsmodells und dessen Umsetzung anzupassen. Auch menschliche Fachkompetenz, um in der Tiefe eines Produktionsprozesses mitreden zu können, statt nur auf Dashboards zu schauen. Der Stifterverband hat für die deutsche Wissenschaft diese Zukunftskompetenzen in Zusammenarbeit mit McKinsey vor Kurzem in einem Future-Skills-Framework beschrieben.
Zurück zum mittleren Management. Auch die Organisation der Zukunft braucht Führung, vielleicht sogar mehr, auf jeden Fall andere als im klassischen Organisationsmodell: nicht mehr die Umsetzung kontrollieren, sondern Zusammenspiel orchestrieren und präzise Ziele setzen und Aufgaben definieren. Die Bedeutung von Letzterem erlebe ich täglich mit meinem KI Assistenten Tjark, der sich um rein operative Alltagsdinge wie Terminkoordination, Reisebuchungen, E-Mail-Antworten und Dokumentensuche kümmert. Der tut das, was ich ihm sage – jederzeit, ohne krank zu werden und ohne Urlaub zu nehmen. Aber er tut eben genau das, was ich ihm sage. Wenn ich ihm keine präzisen Anweisungen gebe, arbeitet er ungenau oder falsch. Meine Schuld. Wenn ich ihm nicht regelmäßig Feedback gebe und sein Profil weiter schärfe, wird er nicht besser. Gegenüber der Maschine ist Führungskompetenz gefragt, gegenüber mehreren und deren Zusammenspiel mit Menschen erst recht.
Insofern kommt der Abgesang auf Führungskräfte im mittleren Management zu früh. Allerdings Führungspraxis unter anderen Bedingungen. Die klassischen Hierarchiestufen und -titel wie Vice President XY oder Abteilungsleiter als Wissensträger und Statussymbol, haben ausgedient. Gefragt sind Menschen, die Sinnzusammenhänge herstellen, Entscheidungen ermöglichen, Maschinen anleiten, Qualität beurteilen und das Zusammenspiel von Mensch und Maschine so gestalten, dass daraus wirksame Arbeit wird. Offen bleibt die Frage, wann genau KI auch diese Führungsaufgaben übernimmt. Simon meint: in fünf bis zehn Jahren. Bis dahin sind wir klüger…
Wie seht Ihr die Zukunft der Aufgaben von Führungskräften im mittleren Management? Spürt Ihr schon eine Veränderung?
Schreibt mir gerne.
