#45 Turnarounds

2012 stand Best Buy, der führende Elektronikhändler der USA, unter massivem Druck. Online-Plattformen wie Amazon untergruben das Geschäftsmodell. Konsumenten nutzten den stationären Handel, um sich vor Ort über Produkte zu informieren und hernach per online woanders zu bestellen. Der Interim-CEO reagierte mit Sparmaßnahmen und Effizienzprogrammen. Diese verpufften ohne Wirkung auf den Abwärtstrend. Mit dem neuen, branchenfremden CEO, Hubert Joly, kam die Wende. Er hörte erst einmal allen Beteiligten zu: Kunden, Mitarbeitern, Wettbewerbern, Zulieferern. Statt blindem Sparen setzte er sodann auf kulturellen Wandel und operative Exzellenz – gepaart mit mutigen Kooperationen (z. B. Shop-in-Shop-Konzepte mit Apple und Samsung). Sein Programm „Renew Blue“ stellte den Kunden und die Mitarbeiter wieder in den Mittelpunkt des Geschäftsmodells. Das Ergebnis nach fünf Jahren: nachhaltige wirtschaftliche Erholung, neue Geschäftsfelder (z. B. Gesundheitsversorgung) und eine klare Positionierung als Omnichannel-Partner mit ausgebauten Dienstleistungen für Konsumenten.

Ebenfalls 2012 galt AMD, der einstige Pionier der Halbleiterindustrie im Silicon Valley, als weit abgeschlagen von der Konkurrenz. Die Produkte waren exzellent, doch das Unternehmen strategisch orientierungslos und durch Harmoniestreben kulturell gelähmt. Mit Lisa Su kam 2014 nicht nur eine Expertin and die Unternehmensspitze, sondern auch neues Führungshandeln: Zuhören, Fokussieren, Konsequentes Handeln. Mit der Zen-Prozessorarchitektur auf chiplets und den GPU-Produktlinien Ryzen und EPYC gelang AMD ab 2017 ein technologischer Sprung in der Halbleiterindustrie für besonders komplizierte Anwendungen, bei denen das Unternehmen heute zu den führenden Anbietern zählt. Lisa Su verlangte Geschwindigkeit statt Perfektion, Transparenz statt Machtspiele, und eine lernorientierte Verantwortungskultur. Vier Erfolgsfaktoren prägten ihren Weg: klare Kundenorientierung, gezielte Teamerneuerung, Zeit und Rückenstärkung durch den Aufsichtsrat.

Ein Hersteller von einfachen Drogerieartikeln für den Einzelhandel, den wir selbst begleitet haben. Acht Jahre hintereinander Verlust. Mit Interimsmanagement begann der Weg zurück: Interviews mit Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern, Rückbesinnung auf die nach wie vor unter Mitarbeitern stark ausgeprägte Identität des Unternehmens, in einem partizipativen Prozess eine Strategie entwickelt, COO entlassen, das weit zerfaserte Produktportfolio bereinigt, konstant wenig ausgelastete Werke geschlossen, Kundenvielfalt reduziert und Kundenbeziehungen selektiv erneuert, operative Exzellenz gestärkt, Preise neu verhandelt und Finanzierung neu strukturiert. Das Ergebnis: Ein Jahr später in die Gewinnzone bei geplant weniger Umsatz gestiegen. Entscheidend war auch hier: Unvoreingenommenheit gepaart mit Zuhören, Mut, Zeit und ein gemeinsam durchdachter Weg in die Zukunft.

In allen drei Fällen beginnt der Turnaround nicht mit Sparmaßnahmen. Der oft erste Reflex entpuppt sich schnell als ein Rumdoktoren an Symptomen und arbeitet nicht an den Ursachen der Probleme. Kostenreduktion erfolgt im zweiten Schritt und entlang einer klaren Strategie, die sagt, was wir nicht mehr tun und Antworten auf die Fragen sucht: Wer sind wir? Warum tun wir, was wir tun? Was braucht unser Kunde? Neuausrichtungen gelingen mit Klarheit, dass dieser Prozess Zeit braucht, mit dem Mut der Konsequenz und der Rückeroberung des Stolzes der Mitarbeiter auf ihr Unternehmen.

Euer Markus Baumanns